实践中，企业在为每一个部门（或者岗位）设计绩效指标时都有一个隐性的前提：归属于某一个部门（或者岗位）的每一个绩效指标都归该部门（或者岗位）负全责，也就是说，归属于某一个部门（或者岗位）的每一个绩效指标都被默认为是该部门（或者岗位）的专用性指标。遗憾的是，对于每一个部门（或者岗位）来说，其身背的那些共用性绩效指标的完成结果的好坏其实并不能由该部门（或者岗位）独自完全掌控，还需要其它相关责任部门（或者岗位）的大力支持和配合（钱景，2016）。于是，对绩效指标的共用性的忽视就给企业绩效管理实践带来了四大不利之处：（1）对共用性绩效指标的责任部门（或者岗位）不公；（2）不利于责任部门（或者岗位）间的相互支持和配合；（3）不利于责任部门（或者岗位）间的相互监督；（4）不利于共用性绩效指标的顺利完成。
（一）对共用性绩效指标的责任部门（或者岗位）不公
将本来需要两个或多个责任部门（或者岗位）通力合作才能完成的共用性绩效指标压在某一个责任部门（或者岗位）身上，这些共用性绩效指标的完成结果的好坏其实并不能由该责任部门（或者岗位）独自完全掌控。如果该责任部门（或者岗位）因共用性绩效指标的完成结果不好而遭受了相应的惩罚，该责任部门（或者岗位）的责任人定会倍感委屈和不公，其工作积极性也必会被严重打击和挫伤。
（二）不利于责任部门（或者岗位）间的相互支持和配合
当共用性绩效指标的唯一责任部门（或者岗位）向其它非责任部门（或者岗位）寻求支持和配合时，其它非责任部门（或者岗位）即使支持和配合了该责任部门（或者岗位），也只是帮该责任部门（或者岗位）完成了它的绩效指标，非责任部门（或者岗位）自己并不能从中获得什么收益；相反，其它非责任部门（或者岗位）即使不支持和配合该责任部门（或者岗位），它们自己也不会因此而遭受什么损失。这样一来，各部门（或者岗位）便只顾埋头完成自己分内的绩效指标，对其它部门（或者岗位）的支持和配合工作则被置于无足轻重的地位。如果企业根据各部门（或者岗位）绩效指标的完成情况对它们进行强制分布，那么各部门（或者岗位）就更不愿意去支持和配合其它部门（或者岗位）了。于是，我们在企业里经常会看到一个怪现象：当某一部门（或者岗位）向其它部门（或者岗位）寻求支持和配合时，明明是为了工作办公事，却不得不动用私人感情。长此以往，必会令真正想做事的人越来越寒心和绝望！
（三）不利于责任部门（或者岗位）间的相互监督
俗话说：事不关己，高高挂起。各部门（或者岗位）只顾埋头完成自己分内的绩效指标，不仅不会主动地去支持和配合其它部门（或者岗位），更不会主动地去监督其它部门（或者岗位）。即使发现了其它部门（或者岗位）的工作过程之中的不当之处，碍于情面也不会主动去指出来。
（四）不利于共用性绩效指标的顺利完成
在前述的三大不利之处的叠加作用之下，每一个部门（或者岗位）共用性绩效指标都很难被其唯一的责任部门（或者岗位）顺利完成。