1人力资源战略还没有走出“文化-结构”困境

Bourgeois(1980)认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性环境，“文化-结构”困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。跨国公司处于不同文化背景下使用各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对于企业经营的一些基本问题，常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。

中国跨国公司在实施跨国经营时，大多企业对文化建设没有赋予一定的重视，也没有有效的措施来促进中外员工的融合。在此情况下，公司会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。尽管这些公司也会建章立制，也会进行一定的宣传和培训，但是由于外派人员专业性不够，培训方式失当，且不注重与属地员工的需求结合，使得属地员工难以与公司达成情感上的共鸣，最终导致人员本土化管理的失败，处于“文化-结构”困境之中。
2、人力资源配置处于“母国中心型”阶段

Schneider(1988)基于全球整合和地方差异化两个维度， 将跨国公司国际人力资源划分为“母国中心型人力资源”、“地理中心型人力资源”、“多元中心型人力资源”三类。“母国中心型人力资源”具有高全球整合和低地方差异化特征，“地理中心型人力资源”则具有低全球整合和高地方差异化特征，而“多元中心型人力资源”具有高全球整合和高地方差异化特征。

跨国公司的人员配置类型随着国际化的深入会不断转型，大多数“走出去”的中国公司会经历从“母国中心型”、 “地理中心型” 到“多元中心型”的转变。在国际化的早期，大多跨国公司一般会分配母国员工担任海外分支的主要管理职务。经过一段时间的发展，海外分、子公司会逐步过渡到由大量属地人员担任管理者。随着进一步的国际化，跨国公司会吸纳总部、国际和属地的合适人员，采取多元主义。对于中国跨国公司而言，目前国际化发展尚处于早期阶段，带有“母国中心型”的色彩，绝大多数中国跨国公司总部安排中国大陆人员前往发展中国家的分、子公司参与工作，分、子公司很少聘用属地员工，即便聘用，绝大部分也都是非管理岗位。

3、人力资源管理存在“标准化-适应性”困境

“标准化-适应性”困境普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。Hannon (1995)为了解决“标准化-适应性”困境，构建出了全球整合-当地回应的模型 (GI-LR)，将之归结为自主型人力资源战略(低全球整合、高当地回应)、接受型人力资源战略(高全球整合、低当地回应)和主动型人力资源战略(高全球整合、高当地回应)。

总体而言，“标准化-适应性”困境在中国跨国公司人力资源管理“选、用、育、留”四大模块均有体现。比如，对选人的标准、薪酬的标准是全球统一还是各个国家的分、子公司重新制定？从薪酬的水平上看，中国跨国公司在本地市场上的薪酬水平和声誉都不及发达国家的对手，在吸引当地人才上并不具有优势；从薪酬的种类与结构上看，中国跨国公司对员工的激励手段相对单一，薪酬往往成为了唯一的激励手段。在培训上，是选择传统的培训方式还是在人才培养过程中给予了员工更多的自主性和互动性？由于缺乏有效的培训手段，中国跨国公司外派回国人员的一年内离职率高达30%，对于分、子公司的属地员工来说，不了解中国文化的差异同样导致了高离职率。