（一）宏观环境的风险管理

为了应对政治因素可能带来的影响，乐创文娱在进行IP储备和改编时要回避敏感题材，坚持正确的政治导向；在经济上，乐创文娱需要关注和利用好国家的产业经济政策，提高合作资金质量，将更多资金投入到IP运营上；在社会文化方面，随着观众文化审美的变迁，之前依托张艺谋、陆川等大导演操刀IP的战略需要有所转变，应大胆培养对IP更为熟悉的年轻导演；在法律上，乐创文娱需要加强对已有的一百余部IP的产权管理，不侵犯他人权利，也防止自身权益受到侵犯；在技术上，乐创文娱应摒弃“唯技术论”，以内容主导，让技术为IP内容锦上添花。

（二）行业环境的风险管理

面对行业内部风险，乐创文娱应突出IP的优势所在，实现IP作品创作标准化、配方化，不断通过各种类型的IP打开观众新的需求，增加影视剧产品的变现能力；在供应方方面，乐创文娱要加强IP储备，提升影视剧产品差异度，充分利用行业内现有保险、法规，对自身IP产权进行保护；在购买方方面，乐创文娱需要继续加强与院线的合作，突出IP作品的特色，赢得市场号召力，进一步扶植海外乐视野公司的发展，增加在海外销售的机会；面对潜在进入者，乐创文娱要展现出自己IP储备和改编方面的经验和优势；在替代品方面，乐创文娱需要尽快布局IP衍生品产业链，预留充足的开发时间，防止盗版；面对互补品，乐创文娱可开拓IP产品的互联网播映平台，与影院联合出品等；在政策法规方面，乐创文娱需要紧密关注政策变化，回避敏感题材，防止重蹈《太子妃升职记》下架的覆辙。

（三）组织环境的风险管理

1、明确组织目标

组织目标是组织发展的长远规划，决定了企业的经营思路和项目选择。没有明确的组织目标，企业难以集中力量办大事，更难以应对风险。

最初，乐视影业将主要目标放在了盈利上，乐视集团甚至一度依靠乐视影业的收入来补贴乐视超级电视和乐视网等的亏损。更名之后，乐创文娱成为独立的公司，在保证利润的同时，还将“文娱”作为组织发展目标，向“IP+文旅”的模式发展，打造线上线下相结合的大文旅产业，创造新的利润增长点。

2、充分利用现有资源和能力

影响企业盈利的主要因素是组织的资源和能力，资源和能力是塑造竞争战略的可靠因素，是挖掘和利用差异性的来源所在。

最初，乐视影业依托光线前高管张昭背后强大的资源和发行能力，采用“人海战术”，拥有占员工半数的地推团队，覆盖了全国的全部院线、近两百个城市、2500余家影院。新片上映前，团队在全国各地路演，与影院互动宣传。

在发行之外，乐创文娱还通过明星持股的方式进行资本运作和深度绑定，在此方面，乐创文娱应继续充分利用自身丰富的IP资源储备这一关键优势，通过与旗下张艺谋、陆川、李仁港、郭敬明等知名导演，孙俪、孙红雷等明星艺人合作，让乐创文娱的作品自带明星流量。

“IP热”的浪潮过后，许多失败的IP改编作品一度成为观众的笑柄，IP面临着失灵的危机。面对这一劣势，乐创文娱应将IP的含义进一步扩充，尽快实现IP的其他形式转化，通过IP文旅、IP文创等形式，让IP战略渡过现在的危机。

虽然乐创文娱已经与美国公司合作，但其资源和能力远比不上万达影业、博纳影业等企业在国外的影响。乐创文娱需继续提升跨国合作能力，扩大在海外市场的影响力，与更多国外影视剧企业合作，升级现有海外IP运营能力，让IP战略在海外扎根落实。

3、组织结构管理

目前，乐创文娱采取的是生态型的组织架构方式——管理型组织结构和项目性组织结构并行。通过管理型组织进行交叉管理，增强跨部门的协同能力，推动员工由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才；另一方面，通过项目型组织打破层级，赋予基层员工权力，实现高效运作，推动各项目的协同能力。

这种新型的企业架构是对于公司治理的一次探索，乐创文娱需要尽快调整好组织架构的协调性和灵活性，平衡好专业化和协调合作、等级和灵活性之间的关系，成为一个有机组织，为IP孵化提供更好的支持。

4、培育企业文化

企业文化对员工起到凝聚、约束、激励作用，是企业的灵魂和核心竞争力所在。乐创文娱需要将诚信义利、开拓创新、心怀梦想、聚焦目标、简单透明、负责任的企业文化传承好，成为IP战略实施的宝贵精神土壤。