1绩效考核工作的实施力度不到位
在国有企业内部，绩效考核工作的实施力度不到位，具体表现在：打卡考勤制尚不能对员工位置进行实时动态的监测，这就无法保证工作时间内员工的履职情况，使打卡只能作为出勤记录来使用；周期检查制，无论是季度或年度周期检查，员工很可能以“应付一阵子”的心理应付检查；绩效考核指标缺乏统一标准和尺度，无法准确衡量员工绩效情况，同时指标的提取的随意性很大，无法拉开员工间绩效差异性。
2.绩效考核管理的实践方法较为单一
在一些国有企业，其分配方法与考核实践的联系较弱，这使得考核评估的结果对于员工工资收入和岗位调整的影响过于薄弱。例如在绩效考核时，一些国有企业通常是采取填写考核单的方法来进行绩效评定，而这种方法的应用往往无法避免凭借主观臆断进行考核记录的现象的发生，而我国素有“中庸之道”的处事习惯，这就使所有员工的考核单填写表现为一个平均水平，考核单千篇一律地出现“良好”或“优秀”的考核指标评定结果。如此一来，这就无法解决企业内部员工干多分多、干少分少的公平分配的问题，这将不利于企业激励员工，同时也会增加企业的人员流失率。
3作用于薪酬分配的绩效考核缺乏激励性
在很多国有企业内部，对于员工的薪酬分配制度一旦建设到一个趋于适合企业内部各组织结构的较为完备的程度，就会长期停滞于此。而与此同时，在长期固定化的薪酬分配制度下，企业的绩效工资也一样是以一个趋近于固定化的形式存在。这种情况会使员工自身提高绩效所得到的工资缺乏基于差异化结果的优越性，而如果绩效考核无法体现激励性，员工积极地为争取绩效而产生的工作效益的部分就会降低。