强调“业财融合”的概念指引和意识形态，是为了在具体实务操作中形成一种资源意识、价值意识、风险意识和全成本意识，孕育一种氛围一种文化，让“文化”这一“无形的手”有力并持续推动“业财融合”往“更深”、“更广”、“更厚”维度发展。
1、“全面风险管理”理念
一般地，企业风险分为“经营（业务）风险”和“财务风险”。企业在发挥其职能，开展其业务，汇聚其财富，承担其责任的过程中，会遇到各种各样的事件，产生不利影响的事件即为风险。为将“业务风险”和“财务风险”控制在可控范围内，业务在“内部控制”的指引下开展，将具体进展情况反馈财务部门，后者将识别出的潜在及现实风险及时反馈业务部门；财务部门主动参与并追踪业务流程，在内部控制整体框架下，以成本效益管控为主线，以价值管理为重点，以风险理念为引导，以全面预算为抓手，协同业务部门开展价值创造和管理工作，形成业财利益共同体，共享业绩，共担风险，共创财富。
2、“全生命周期成本控制”理念
“全生命周期成本控制”是在投资决策和产品方案评选中，理性权衡产品全生命周期所经历的开发设计、生产制造、使用维护和报废弃置 “四个阶段”的开发设计费、生产制造费、使用维护费、报废弃置费及社会环境成本“五项成本费用”，遵循产品开发制造和使用维护“两个方面”最优，实现全生命周期成本最小化、价值最大化“一个最终目标”，即实现产品功能、产品成本和产品价值“三个要素”的和谐统一。
该理念要求财务部门主动传授并督促业务部门充分认识开发设计阶段的前馈成本控制优势，重视其对后续阶段成本费用的固化作用，综合运用各种方法，如“价值工程”、“成本企划”及“成本注入”等工具方法，做好全生命周期成本的“开源”工作。生产制造是显性成本急剧增加的阶段，在科学合理归集成本的前提下，着重分析成本费用的异常情况，及时反馈业务部门，并协商解决存在的问题，持续优化彼此的职能和流程，做好全生命周期成本的“节流”工作。在此基础上，统筹考虑用户使用维护费用及报废弃置费用，促使后续阶段的节能、绿色和环保。
3、“全面预算管理”理念
“全面预算管理”利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行事前分配、考核和控制，以有效组织和协调企业开展具体职能和生产经营活动，完成既定目标。通过全面的统筹预算牵引，实现财务对业务的前馈控制，业务对财务的学习了解，财务通过资源调控业务，业务通过进展推动财务，以充分利用企业有限资源，实现企业价值增值现金化和经济增加值（EVA）最大化。