医药类老字号大都创立时间早，我们可以依据企业形态、规模、性质将其发展过程划分为不同的阶段。其工匠精神也呈现出不同的表现形式，对企业发展的指导作用不尽相同。现以北京同仁堂为例，研究不同时期医药老字号工匠精神的价值追求。
北京同仁堂至今已有三百四十年的历史，可以说是家喻户晓的老字号医药企业。发展期间几易朝代，几度兴衰，金字招牌却屹立不倒，成为行业典范。这之间，纵然企业形式、规模、管理理念、生产方式不断变化，对工匠精神的坚守却始终如一。以下依据时代背景、生产方式、组织形式、所有制形式、发展状况等因素，将同仁堂发展阶段划分为初创期、上升期、成熟期、转型期四个阶段加以分析。
1.企业雏形——初创期（1669—1753年）
乐尊育是同仁堂的创始人，他博览群书，精于方药制作与改进，具有很强的探索精神与研究精神。于1669年创立同仁堂，他对于“同仁”这一名字解释道，“‘同仁’二字，可命堂名，吾爱其公雅。”同仁堂的行为规范与他本人的志向追求有着千丝万缕的联系。乐尊育将行医济世视为效力社会的重要途径，并将此作为人生的最高追求。同样，同仁堂也积极传播养生理念，建立起诚实无欺的高尚准则，以期实现“济世”的目标。很快，同仁堂便因为其药材地道、严谨加工与显著疗效渐露头角。
乐尊育之子乐梧刚对同仁堂的发展做出了十分突出的贡献。在将药铺迁往前门之后，他广集丸散膏丹及各类剂型配方，并收之于著作《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方簿》中，更为重要的是，他在序中提出了脍炙人口流传至今的堂训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。同仁堂在生产方式上也发生了质的变革，不同于之前的小作坊式生产，它通过严格选方、精准配比、高标准工艺规范建立起一套标准生产流程。质量稳定的同仁堂产品很快就在京城打开市场，甚至于1723年开始供奉御药房，同仁堂也因此享受到“预领官银，增调药价”的特权，即使是后来因失火负债累累，也因得到皇家扶持而重振。
虽然生产方式逐渐改进，但企业初创期的同仁堂工匠精神仍然带有很浓厚的小作坊式思想，由于“前堂后坊，自产自销”的生产模式所带来的生产力限制，工匠精神更多是乐氏家族经营者的个人品质与要求，是乐氏作为经营管理者对加工流程、产品质量的严格要求，并未形成稳定的企业文化。但对于生产质量的严格把关已经为同仁堂赢得了广泛的声誉及社会基础。
2.企业管理中兴——上升期（1834—1880年）
成长期的同仁堂掌门人为乐印川。之前由于股份出让与流转，同仁堂的大部分股份集中于张氏手中。乐印川通过增强宣传积极经营，在几年内就偿还了同仁堂的所有债务，收回了外股，从外姓手中收回了同仁堂。同仁堂也在新式管理模式下进入了快速上升期。如管理规定自东自掌，排斥外姓，从称药到配方均亲自监督，规定子孙不许从事他业，保证世代相传。同时，筹集资金，开辟货源，使得同仁堂药材来源得到充足的、高质量的保证，与当时京城四大药房均保持较好的供货关系。
在企业中兴期，工匠精神的追求发生了质变。工匠精神的体现由最初的仅仅对药物品质的严格要求，演变为带有浓厚家族色彩、对企业信誉、企业形象的追求与维护。为了扩大影响，广结善缘，开始涉足慈善事业，接济穷苦，兴办义学，提高了同仁堂的社会声誉。
3.企业振兴——成熟期（1907—1931年）
1907年乐印川去世，其四子（孟繁、仲繁、叔繁、季繁）对同仁堂分支共管，称为“四房共管”时期。四房共管的结果一是同仁堂老店经营每况日下，二是分号四起，四子均开设分号药房，其中以第四子乐达仁的达仁堂最为出色。乐达仁曾留学英国，在达仁堂的管理经营中加入了西方管理思想，如重视人才，加大培养人才力度，扩大影响，设立新书学院、达仁女校等，以避免企业后继无人的局面，同时也积极致力于慈善事业，扩大了社会影响力。同时，内联外挂，扩大经营。在上海、长春、长沙、青岛、福州设立分号，并以香港为跳板进军南洋（后因日本侵华而中断），甚至与德国著名制药厂拜尔药厂进行商业合作。
此阶段其工匠精神着重表现在对产品质量的关注，以顾客第一为宗旨。同仁堂采用西方新技术，提高生产效率，并特聘知名药刀师加工药材，提高产品质量，并责任到岗，要求出售药品要有售货员、质检员的盖章。
在“九一八事变”后，由于通货膨胀、局势不稳定等社会因素影响，同仁堂的发展虽受到阻碍，但在中医药行业仍是首屈一指。
4.企业所有制转型——转型期（1953—1992年）
同仁堂于1954年实现公私合营，并于三年后成立同仁堂中药提炼厂，成为国内第一个用西方加工技术制造中药的企业，这标志着生产方式的又一次质变。在市场经济快速发展的时代背景下，为盘活企业积极性，1992年组建成立中国北京同仁堂集团公司，现代企业制度正式在同仁堂建立起来。
同仁堂对待产品质量实行双轨制，生产加工过程严格按照国家规定的上乘质量用药标准，同时对于一些由特殊药材制成的药品，采用秘方保存，以保证其品质。同仁堂着重强调工艺规程的重要性，认为炮制如不依规程，不但会减药效降质量，甚至可能会“良药变毒药”，危害生命安全。因而同仁堂采用了十分精湛的炮制工艺规程、十分严格的监督质检体系，从原料购进、加工工序、包装出厂都有严格要求与精细化管理。这样，上乘的原料、独特的处方与精湛严格的炮制加工相辅而成，成就了同仁堂今天巨大的品牌效应与良好的企业信誉。这时的工匠精神升华为企业文化，可总结为“控药材质量，严加工流程，稳产品质量”。
通过对同仁堂工匠精神的历史考察，可以看出，一般来说，医药企业在运营中要经过采购、生产、销售、售后四个环节，而每一环节都体现出各有侧重的工匠精神特点。如创建于1637年的叶开泰，其药品参桂鹿茸丸在原料采购中就有“非高丽参而不用，不是边油桂而不取”的规定；杭州胡庆余堂1874年开业之际，胡雪岩亲笔书写“戒欺”匾额，要求“采购务真，修制务精”，彰显其宗旨和经营原则。
以上通以同仁堂为例，通过比较、总结老字号医药企业在制药、销售过程中的要求标准，工匠精神在各环节的具体体现可以归结为：采购环节——采用高质量药材；生产环节——高标准加工，保证产品质量；销售环节——诚信第一，童叟无欺；售后环节——竭诚服务，周到贴心。另外，老字号医药企业也都不约而同地回馈社会，体现出了崇高的社会责任感与爱国主义精神，这也是这些老字号在人们心中具有独特地位的重要原因。