1、任务分工中的公平问题：为了避免内部竞争，GY分行公司条线设定的三个部门有各自不同的侧重范围：其中，A部门负责财政业务，主要为政府部门及各事业单位提供金融服务；B部门主要负责大公司业务，为整个GY 市的大型公司提供金融服务；C部门主要负责小微企业金融服务，主要面向GY市的中小企业。由此尽管任务平分，但由于客户资源和服务侧重点的不同，各部门完成任务所需付出的努力是不相同的。比如：不良贷款控制率，在基本分中占比10%，对于A部门来说，贷款较少，且都是政府兜底，发生不良贷款的可能性极低，不需过度关注该指标；对于B部门，则都是大型客户，公司的融资渠道一般较广，发生不良贷款的可能性略高，需要客户经理平时做好贷后监控；对于C部门来说，由于都是中小企业，抗风险能力差，发生不良的可能性极大，该部门客户经理需要花大量的时间进行贷后管理与监控。
2、存量客户分配导致的公平问题：GY分行的目标管理主要对增量进行考核，激励存款新增、贷款新增、有效户新增等，对存量客户维护的任务并不肯定。比如：B部门的客户经理甲和乙，两者任务指标相同，但甲有10个存量授信客户，乙只有5个存量授信客户。日常工作中，甲要完成10个授信客户的授信到期重新申报、贷款转贷手续、贷后监控报告、风险监控报告等等，疲于日常事务，也只能维持原有存款、贷款规模。而乙客户经理则只有一半的存量工作任务，可以用大量的时间进行新客户拓展。但是对于利润贡献来讲，可能甲客户经理创造的利润更多。
3、营销资源分配不均导致的公平问题：任务平均分配，科长辅助客户经理完成个人任务，分管行长辅助各个科长完成部门任务。然而，行长和科长对下属给予的时间和资源却是不均衡的。往往分管行长会把资源优先分配给A部门即财政业务部门，其次才是B部门大客户部，最后才是C部门中小企业部门。同理科长也会优先将资源分配在本部门新开拓客户和重点客户上。
4、强调个人业绩导致的不合作问题：由于每个客户经理都有自己的任务指标，且绩效工资与其挂钩，每个人都围绕着自己的目标任务开展工作。但是大客户的营销和新客户的拓展往往需要团队协作，由此，GY分行团队合作往往不太理想。同时，一个客户经理病休，另一个客户经理对其工作补位时往往怨声载道，且敷衍了事。