(一)激励方式单一
在激励方式方面,国有企业主要采取物质激励的方式，多数为短期激励，如基本薪酬及奖金等,很少采取长期激励,如股权收入等,而在精神激励方面却严重缺位。很多国有企业在追求企业经济效益时，忽视了管理层的精神需求，缺少与管理层的有效沟通，这使得管理层及员工很难有认同感。
(二)薪酬结构不合理
当前我国国有企业管理层的薪酬构成主要有四种方式：一是基本薪酬和奖金。基本薪酬是固定不变的，奖金与管理人员的当期绩效有关，完成考核的任务则会获得全部奖金，如果没有全部完成则会相应的扣除部分奖金；二是年薪。年薪一般由基本工资和年终奖构成。在年终考核时，如果管理层完成当年任务则可以获得全部年薪，而没有完成全部的任务，则只能有基本工资；三是基本年薪、效年薪和任期激励。现在大部分中央企业都基本选择此办法；四是基本薪酬、绩效年薪与中长期激励。中长期激励形式主要有员工持股计划、股份期权、长期期权和指数化股权等。目前，我国国有企业主要采用前三种方式，而此种方式鲜有采用。
从上述激励方式我们可以看出，薪酬结构不合理体现在在以下几个方面：一是固定薪酬多，可变薪酬少。二是短期薪酬多，中长期薪酬少。三是货币性薪酬多，非货币性薪酬少。在我国国有企业中，管理层的薪酬多是固定薪酬，与绩效相关联的可变薪酬少；多数企业用短期薪酬、货币性薪酬来激励管理层，很少有企业采取中长期、非货币性的激励方式。这样的薪酬结构会导致管理层过于追求当期业绩，经常导致短期行为，不利于企业长期发展。
(三)用人制度僵化
1.外行领导内行。国有企业中，有一些部门的主管领导不具备相关的专业知识，在工作中出现“外行领导内行”的情况，在一些专业性问题上，他们很难发挥应有的作用。这增加员工的工作负担，令其产生抵触心理，可能影响整体工作的效率和工作质量。
2.领导职位只升不降，员工缺少积极的升职通道。在国有企业，管理层领导如没有发生重大违规违纪行为或者主动申请辞职，一般他们的职位是不会有很大的变动，而且国有企业“论资排辈”现象比较严重，这就意味着年轻的员工即使有能力和本事也很难凭借自身的努力和拼搏在短时间内脱颖而出，大大挫败了员工的积极性，使得他们缺少工作热情，影响了企业的绩效。
(四)精神激励不足
1.忽略精神激励。许多国有企业认为物质激励可以满足人们的物质需求，更能对管理者产生有效的激励，从而忽视了精神激励的作用。与物质激励相比，精神激励的作用更加持久深远。它不仅能让员工产生成就感和认同感，形成凝聚力，还能激发其积极性和创造性。
2.仅强调单方向的激励。强化理论认为，行为的结果是好的，那么这对动机起正强化的作用，即能使人的行为得到加强和重复；相反如果行为的结果是不好的，这就对动机产生负强化作用，即会使人的行为削弱或消失。在国有企业中，通常单方面地采取正向或负向的精神激励措施，只能产生偏极端的激励效果，精神激励发挥不了应有的作用。
3.缺乏权威性。在评定工作中，企业内部没有严格依照相应的程序和标准进行评定，有“轮流坐庄”的现象，这使得荣誉本身体现不出其应有的价值，贡献大的管理者得不到认可，这样的精神激励失去了原有的激励作用。