(一)改善传统的用人制度。
1.加强管理者阶层的的流动性，提供特殊的升值通道。国有企业管理层职位只升不降，员工升职还要看资历，年轻的工作者几乎没有短时间凭借自身的能力升职的机会，这使得年轻员工失去了工作积极性，有的员工因为低工资与实际工作不匹配而辞职，企业大量流失年轻人才。这就要求企业为员工拓宽升值通道，给予员工通过优秀的表现和突出贡献升职加薪的机会，同时可以增加管理层的竞争力，使其他管理者产生“不进则退”的危机感。
2.加大对管理人员的专业培训。管理人员专业性不强，对所属部门的工作产生不良影响。企业在不可避免的任用自身专业能力较低的管理者时，需要不断增强其专业能力。这不仅可以提高部门的整体能力，也能更好的促进管理者和其下属的关系。
3.增加聘任竞职的透明度。企业可以选用公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式来实现人才选拔。并建立完善的制度和流程，确保制度有效落实，具体流程合乎规范，保证过程公开、公正。
(二)促进激励方式多元化。
1.短期激励和长期激励相统一。短期激励和长期激励的激励期间有所差别。短期激励的激励期间是短期的，它针对一个项目或者一个阶段对管理者起到激励作用。而长期激励的激励是长期，持续的，企业的长期发展需要管理者更多的关注。所以企业要将短期激励和长期激励结合起来，有的放矢，不仅促进短期内企业业绩的提高，而且有利于企业的长远发展。
2.物质激励和精神激励相结合。根据马斯洛的需求理论，在满足生理上和安全上的需要，人们会产生更高层次的需要：社会地位，他人的尊重和自我价值的实现等。在物质激励方面，我国国有企业做的比较到位，管理者在物质收入方面已经达到了较高的水平，激励效果比较明显。仅采用物质激励方式，很难进一步鼓励管理者努力工作，提高业绩和管理水平。要根据管理者的实际需求，相应地进行精神激励。
(三)完善国有企业管理层薪酬制度，设计合理的薪酬结构。
短期激励与长期激励结合起来，现金激励与股权激励结合起来，不仅要有短期的薪酬激励，还要有中长期的股权激励，特别要增加长期激励的比重。股权激励将管理者和企业紧密联系在了一起，减少企业的代理成本，管理者为了获得股利必然会从公司的长远发展和股东的目标规划来考虑。
(四)建立健全精神激励机制。
首先，国有企业要重视精神激励，物质激励和精神激励并举。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理调整物质激励与精神激励是完善国有企业激励机制的关键。其次，要坚持正强化与负强化的统一，有奖有惩，以奖为主，从正反两个方面约束管理者行为，从内部形成良好的风气，积极调动人们的工作的积极性。此外，企业内部要建立规范的激励工作的程序，严格依照程序和标准进行评定和奖罚，保证激励的公平和公正。管理者通过精神激励，可以得到良好的评价和企业内部与外部的认可，提升其在企业管理中的的权威感，，用荣誉感推动管理者做出更多贡献。